ARTÍCULO BLOG: DECÁLOGO PARA DIRIGIR UN RESTAURANTE
1. Es una empresa común. La gestión del
restaurante ha de ser ordenada y diligente, como la de cualquier ‘buen comerciante’.
El empresario tendrá obligaciones administrativas, tributarias, sociales y
laborales, con fechas y plazos que cumplir, siendo para ello imprescindible una
política empresarial ordenada y eficiente. Del mismo modo existen diversos
departamentos donde es necesario incorporar puestos intermedios que informen a
la gerencia y dirijan su área con la misma diligencia que el empresario dirige
el negocio.
2. No sólo producto. En un país como España,
donde comer bien es lo habitual en las salidas, son el servicio, la atmósfera y
la experiencia que se vive en un restaurante lo que fidelizará a los clientes.
Es muy habitual invertir tiempo y dinero en buscar un concepto de producto a la
hora de crear un nuevo negocio. No se repara en gastos ni energías, apostando
todo a una ficha. Pero buscar el producto es fácil, es cuestión de dinero, de
comprar lo mejor del mercado, cocinarlo y emplatarlo. Sin embargo hay que
prestar atención al personal que recoge, compra, transforma y sirve ese
producto, porque hoy en día es lo realmente diferenciador. Dedicar esfuerzos a
encontrar el equipo adecuado es apuesta ganadora ya que cada integrante será un
‘intra propietario’ en potencia, trabajando y vendiendo el restaurante como si
fuera suyo.
3. Detectar la profesionalidad. Si un restaurante
es una empresa, es lógico contar con departamentos y trabajadores por cuenta
ajena, pero también deberemos contar con profesionales o freelances para
determinadas gestiones que otorgarán un salto de calidad. Gestoría laboral y
fiscal, servicio de selección de personal, formadores, empresas de limpieza,
mantenimiento, etc. son imprescindibles. Pero deben tener experiencia y saber
del sector. Si no, no sabrán comprender la realidad del negocio y su día a día.
La restauración es un sector muy dinámico con altas y bajas laborales
constantes, con costumbres no escritas que siguen rigiendo en el sector, y
estos aspectos harán que ese profesional dé un aporte válido al negocio.
4. ¿Urgente o necesario? Los negocios en
restauración implican diferentes y distintas obligaciones: materia prima,
proveedores, trabajadores, suministros, alquiler, bancos, pagos, ingresos, plan
de venta, nueva carta, nuevas aperturas, nuevos productos que ofrecen los
comerciales, impuestos, reuniones de expansión, etc. Es imposible llegar a
todos y cada uno, por eso saber diferenciar lo urgente de lo necesario es vital
para poder llegar ‘sano’ y en buen estado a los momentos clave del restaurante.
Hay que atender al día a día, porque si se mira a largo plazo todas las cosas
por hacer lo único que se consiguen son agobios.
5. La información es poder. Es imprescindible
tener información de qué se compra, cuándo y a qué precio; quién hace qué,
cuándo y cómo; cuánto cuesta y a qué precio se vende. Por ello, crear
herramientas y fuentes de datos para la gestión es imprescindible: escandallos,
inventarios, cuaderno de pedidos, cuaderno de compras, plantilla de compras
semanales, cuadrante de personal semanal y mensual, etc. Cuantos más ‘centros
de información’ se implanten en el negocio, mejores decisiones se tomarán y,
sobre todo, con más objetividad.
6. Control de costes para la sostenibilidad. Las
ventas dependen, en parte, del propio negocio y, en otra parte, del cliente.
Pero el control de costes depende exclusivamente del buen hacer de los
gestores: comprar a buen precio lo necesario, almacenar lo que se va a vender
-no acumular-, vender conforme al precio que se compra y el peso que se
emplata, disponer de un personal suficientemente productivo, etc. Si se crea un
esquema de control de costes adaptado a lo que se vende y no a lo que se espera
vender, el empresario logrará una estabilidad crucial en los meses más flojos
de la temporada.
7. Los mandos responsables. Estos profesionales
—gerente, jefe de sala, jefe de cocina y responsables de turno— son aquellos
que sostienen la política empresarial que el propietario implanta en el
restaurante. Su perfil responde a personas con iniciativa y cierto grado de
autonomía para que el dinamismo sea constante en cada una de sus decisiones y
los objetivos reales a conseguir constituyan un acicate para su correcta
funcionalidad. La relación con ellos debe basarse en la confianza,
responsabilidad y consecución de objetivos. Son directores de área que reportan
datos y acciones filtrando las informaciones que salen de la plantilla para que
las decisiones del empresario estén basadas en hechos objetivos. No hay nada
que ralentice más una empresa que el exceso de información irrelevante.
8. La dirección, pilar maestro. La dirección debe
ser consciente de que las tareas que desempeñe el personal, cómo se lleven a
cabo y el resultado logrado a través de ellas debe definir la estrategia de la
empresa. No se pueden generalizar las tareas de los puestos, y más cuando estos
puestos van dirigidos a un sector que demanda diferenciación y calidad. El
empresario no debe valorar únicamente que el empleado sepa desarrollar una
tarea, sino ver cómo la desarrolla y si se corresponde con lo que la empresa
busca vender y transmitir como marca.
9. La productividad, en mayúscula. El objetivo de
todo empresario es la permanencia en el tiempo del proyecto realizado. Y esto
se materializa en tener más ingresos que gastos. La forma de mostrar esta
rentabilidad respecto del trabajo y desempeño de la plantilla es la
productividad, la manera de demostrar objetivamente el buen hacer de cada uno
de los puestos. Es esta premisa la que debe regir en la gestión empresarial por
encima de afectos o personalismos que no van hacer otra cosa que convertir en
vulnerables cada una de las decisiones abordadas en este aspecto.
10. Objetividad en las decisiones. Es la palabra
que debe definir una gestión correcta del establecimiento. La objetividad
basada en datos reales y en la experiencia, no en especulaciones o elucubraciones;
objetividad a la hora de confeccionar la plantilla, relegar o ascender a los
trabajadores; objetividad a la hora de contratar o cambiar a los proveedores
que suministran; objetividad a la hora de crear la carta o incorporar nuevos
platos. Y objetividad no es más que la consecuencia de una información ordenada
y fiable.
Como has podido ver, cumplir con este decálogo de forma eficiente no es sencillo. Desde GastroConsultores.com podemos ayudarte a cumplir con todos y cada uno de estos objetivos. Entra en nuestra web y descubre todo lo que podemos hacer por ti.