HAY QUE ORGANIZAR UN EVENTO Y NO SÉ POR DÓNDE COMENZAR

Al vivir en sociedad, constantemente nos relacionamos con diversos grupos de afinidad. De estas interacciones, surge muchas veces la realización de un evento que puede estar enmarcado en nuestro mundo social, empresarial o institucional.

Participamos como asistentes de diversas actividades o propuestas, pero,

¿Qué sucede cuando nos vemos involucrados en la preparación activa de un evento?

En el marco de la organización de un evento, el rol de cada uno de los integrantes del equipo organizador, puede o no participar activamente en las distintas etapas – Pre, Durante y Post evento.

Además, puede suceder que nos encarguemos de una, varias o muchas de las tareas que van a realizarse para alcanzar el “éxito” del evento.

Un “evento exitoso”, sea el tipo de evento que sea, es el que cumple con los objetivos que los organizadores se propusieron. Por eso es muy importante que nos tomemos el tiempo para analizar y fijar cuáles son esos objetivos, y no dar por sentado absolutamente nada.

Dependiendo del tipo de evento, del alcance del mismo (municipal, zonal, nacional, regional o internacional) y de la cantidad prevista de asistentes, las acciones para lograr los objetivos serán más complejas, y el tiempo, dinero y personal que necesitaremos invertir para alcanzarlos será mayor.

¿Cómo hacemos para fijar correctamente los objetivos del evento?

Una buena opción como ejercicio individual y/o grupal es pensar en la meta, intentando visualizar que sucederá en cada espacio que estará involucrado el o los días del evento. Imaginarnos ese momento intentando focalizar en los resultados esperados.

Esta meta, o visión del evento debería tener algunas características que serán de gran utilidad para comenzar y continuar con la planificación del evento:

Ser específica: Tratando de dejar en claro y que se entienda hacia dónde apuntamos.

Ser medible: En cantidad, calidad, tiempos y costos, porque los recursos (tiempo, dinero y personal) con los que contamos para la realización del evento generalmente no son infinitos.

Ser consensual: Todos los involucrados en el comité organizador deben estar de acuerdo al momento de fijarla.

Ser realista: Ajustando los recursos con los que se cuenten, que son el personal y el tiempo asignado al tiempo con el que contamos hasta la fecha del evento.

La meta va a estar bien fijada cuando podamos prepararnos para planificar el evento para responder cinco preguntas:

qué?, cuándo?, dónde?, por qué o para qué? y cómo?

A partir de esto, nos ponemos a trabajar en los objetivos, que son los principios que estableceremos para alcanzar esa meta única.

Los objetivos nos permitirán ir distribuyendo en subgrupos las acciones a seguir, asignando responsabilidades y saber quién deberá actuar ante alguna contingencia.

La meta y los objetivos van a variar de acuerdo a:

• El alcance del evento

• La cantidad de asistentes posible

• Las fuentes posibles de ingresos

• Los recursos que necesitemos

Cuando nos tomamos el tiempo para reflexionar y establecer estos objetivos podemos avanzar en la planificación y en la organización del evento.

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EL PRESUPUESTO EN LA RESTAURACIÓN Y SU APLICACIÓN EN EL REVENUE MANAGEMENT. PARTE 3.

Continuamos con el artículo anterior.

El administrador debe determinar en qué porciento está la empresa en condiciones de incrementar o disminuir los planes de venta para el siguiente período. Para el ejemplo anterior aplicaré una tasa de crecimiento del 2%.

Una vez proyectadas las ventas, la instalación está en condiciones de poder proyectar sus costos. Es importante que el administrador tenga en cuenta aquellos porcentajes a los que planea operar.

En el ejemplo anterior si se realizan los cálculos obtendremos que el restaurante trabajó a un 38% el costo de los alimentos y a un 27% el de las bebidas, que son los indicadores fundamentales, así como planeó que las otras dos partidas solo costarán el 10% de lo que ingresara.

De este modo, los costos proyectados según plan en el período anterior, fueron como sigue:

Tomando en consideración lo anterior, y considerando que los promedios calculados arrojan que el comportamiento de los costos han estado sobre la base de un 35% los alimentos y 25% las bebidas y que el resto de las partidas redondean el 10% de sus ingresos, la proyección de costos con relación al año anterior sería como sigue.

Para ello se aplicó el 35% al ingreso proyectado de los alimentos y el 25% a los ingresos proyectados por concepto de bebidas, manteniendo el 10% para el resto de las partidas, quedando como sigue:

Una vez obtenido estos valores, se puede componer el presupuesto de ingresos y costos como sigue:

La tabla anterior nos muestra la proyección de un presupuesto de ingresos y costos para un restaurante. Pero este es solo el comienzo de todo un proceso. Igualmente se deben estimar, siguiendo un procedimiento de comparación y ajustando a los planes de la empresa los gastos en que se incurrirán, por ejemplo:

ü  Consumo energético.

ü  Materiales de oficina.

ü  Gastos por conceptos de telecomunicaciones (teléfono, internet, etc.).

ü  Lencería.

ü  Salarios.

ü  Etc.

Continuará …

Este articulo está extraído del Curso Online “Aplicación de Revenue Management en Restaurantes” de Formahostel. Para más información visita http://www.formahostel.es/

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NUEVO CURSO: LAS FINANZAS EN LA RESTAURACIÓN.

  

MODALIDAD DEL CURSO

Curso Online Hostelería y Turismo. Acceso Aula Virtual Formahostel.

OBJETIVO

El objetivo principal del Curso Las Finanzas en la Restauración es  dotar al alumno de un sólido conocimiento de los principales índices financieros que le aseguren una mejora en la gestión económica de su empresa.

La situación actual económica en nuestro país hace que, hoy más que nunca, los empresarios deban aprender a utilizar e interpretar estos ratios financieros con el fin de poder tomar decisiones estratégicas correctas en su organización.

A través de los distintos capítulos, sin una necesidad previa de tener grandes conocimientos de economía o contabilidad, el alumno aprenderá a calcular estos ratios y a manejarlos de forma eficaz.

CONTENIDO

1.    La Contabilidad de Costes Vs La Contabilidad Financiera.

1.1. Conceptos Básicos: La Contabilidad de Financiera y de Costes.

1.2. La Clasificación de los Costes.

2.    La Cuenta de Resultados

3.    El Presupuesto y el Forecast.

4.    El Punto Muerto o Umbral de Rentabilidad.

5.    Análisis de la Situación Económica-Financiera de la Empresa.

5.1. El Balance Patrimonial.

5.2. El Activo.

5.3. El Pasivo.

5.4. Análisis del Balance.

5.5. Otro Tipo de Análisis.

6.    La Financiación de los Proveedores.

6.1. La Financiación de los Proveedores.

6.2. Esquema de Financiación de los Proveedores.

7.    La Rotación de los Stocks.

PRECIO

OPCIÓN 1: Si eres trabajador por cuenta ajena, el curso es 100 % gratuito a través de la bonificación de los créditos formativos de tu empresa.

OPCIÓN 2: Si deseas realizar el curso a nivel particular, consulta nuestras tarifas.

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EL PRESUPUESTO EN LA RESTAURACIÓN Y SU APLICACIÓN EN EL REVENUE MANAGEMENT. PARTE 2.

Continuamos con el artículo anterior.

Para el cálculo del consumo de alimentos y bebidas utilizaremos el histórico y el objetivo de margen bruto que nos fijemos.

La estimación de los costes de mano de obra deberá de tener en cuenta la previsión de dotación de personal fijo que tendrá la empresa a lo largo del ejercicio y cuál será la valoración de gastos en concepto de horas extras o personal externo.

Los gastos fijos son fáciles de determinar, los variables deben de calcularse con la máxima aproximación.
Es importante recordar que la comparación de cada una de las partidas con la cifra de ventas presupuestada debe dar porcentajes adecuados, de lo contrario será necesario revisar cada una de las partidas y ajustarla a estos, o el beneficio neto no será el adecuado.
Para que el presupuesto sea útil debe de partir de la idea de que los objetivos marcados son alcanzables. Presupuestar en exceso deja poca capacidad de maniobra al administrador de la empresa. Por ello es importante definir:
 Cuáles van a ser los objetivos del negocio durante el próximo ejercicio.
 Con que medios contamos para alcanzar estos objetivos. Estos medios pueden ser recursos materiales, humanos o incluso financieros.

PRESUPUESTO DE VENTAS

Sobre cómo calcular el presupuesto de ventas han existido varias teorías, una de ellas es la propuesta basada en el método científico por los norteamericanos Walter Rauntestrauch y Raymod Viller en su obra “Budgetary Control”, en que se indica que elementos deben tomarse para el cálculo indicadores:
 Ventas del año anterior.
 Factores específicos de ventas: (vienen a constituir la variación esperada sobre las ventas reales del período en curso).
 Fuerzas económicas generales (% estimado de realización de las ventas por la situación económica prevista).
 Influencia administrativa (% estimado de la realización de las ventas por las decisiones de la administración de la empresa).

Y aunque lo anterior parece un poco complejo, calcular los presupuestos de ventas puede ser simplificado si se cuenta con la información adecuada. Existen tres datos que no pueden ser obviados:
 Ingresos proyectados en igual período del año anterior.
 Real de ingresos en igual periodo del año anterior.
 Cantidad de clientes atendido en igual período del año anterior.

Ahora bien, esos datos desagregarlos según nos convenga, por ejemplo

Cuánto se proyecto de ingresos por concepto de:

a. Alimentos
b. Bebidas
c. Otros gastronómicos.
d. Otros Servicios (alquileres, prestación de servicios en actividades, etc.).

Veamos un ejemplo …

El ejemplo anterior nos informa el promedio de ventas por clientes según cada una de las partidas, los cuales nos servirán de base para aplicar el ajuste correspondiente y determinar el plan de ventas del próximo período.

Como ya hemos mencionado, para ello, se deben tomar en consideración todos aquellos factores, tanto internos como externos que puedan ejercer alguna influencia sobre la organización, y muy importante, si se cuenta con históricos, evaluar el comportamiento de crecimiento o decrecimiento en años anteriores, algunos elementos a considerar como ejemplo serían los siguientes:

Internos:
 Capacidad de carga.
 Comportamiento de la afluencia de clientes al restaurante.
 Variaciones de precios ocurridas.
 Etc.

Externos:
 Nuevas leyes y resoluciones.
 Valuación de la moneda en que se opera.
 Precios de la competencia.
 Etc.

Continuará …

Este articulo está extraído del Curso Online “Aplicación de Revenue Management en Restaurantes” de Formahostel. Para más información visita http://www.formahostel.es/

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